Voorbeelden uit de praktijk, casuïstiek

Bas is een intelligente, leergierige en nieuwsgierige 38 jarige man, onafhankelijk in zijn opstelling, denkt graag na over zaken en streeft inhoudelijk naar topprestaties. Hij is in zijn nieuwe baan in een pionierachtige omgeving minder opgewassen tegen het politieke, op de man gerichte spel. In zijn onmacht draait zijn hoofd overuren en probeert hij zijn emoties rationeel de baas te zijn en te volharden in zijn verantwoordelijkheid om de boel zo goed mogelijk te regelen. Hij zit er ietwat uitgeblust bij, praat veel, zijn ogen neergeslagen of diffuus in de verte starend.

Ik nodig hem uit zijn emoties over zijn baas en collega’s te uiten; dat helpt, ook al kost het hem moeite te zeggen dat hij het klote vindt, dat hij onderuit gehaald wordt, gekleineerd wordt en geen vertrouwen krijgt. Hij is eigenlijk erg boos en nog belangrijker ‘ik word er ongelukkig van!’.

Door hem te laten oefenen zijn eerste instinctieve reactie serieus te nemen, zijn plannen concreet te maken en ruimte te geven aan zijn verlangens kan hij op een positieve manier naar zijn mogelijkheden kijken. Hij verdwijnt niet meer in zijn ‘piekerzone’ waarin hij besluiteloos wordt en stress ervaart. 'Nee' zeggen doet hij steeds vaker, ook zijn tegenargumenten gooit hij sneller op tafel. En hij neemt meer ruimte om te werken aan zijn eigen doelstellingen. Zijn assertiviteit gaat met sprongen vooruit; hij heeft veel meer regie over situaties door zijn eigen doelen als vertrekpunt te nemen. Hij laat zijn verlangens niet langer vertroebelen door het oordeel van anderen.


Ruud, manager in een aansprekende organisatie, wordt gevraagd een stap te zetten naar een hogere managementfunctie. Hij vraagt zich af of hij dit wel wil en kan. We maken een reis door zijn denkbeelden en opvattingen hierover. Het blijkt dat hij een aantal overtuigingen heeft die hem wat dwars zitten als het om macht in organisaties gaat, de macht waar hij nu dichtbij komt. 'Ik houd niet van politieke spelletjes' zo verzucht hij. Hij heeft een sociaal hart en is wat sceptisch over de integriteit waarmee hij te werk kan blijven gaan. Zijn geweten kan aan hem knagen, vooral bij personele kwesties. Als we zijn werkwijze bij dergelijke vraagstukken nader onderzoeken, komt hij er achter dat daar geen enkele reden toe is. Ook een zelfbeoordeling van zijn leiderschapsprofiel laat een duidelijk accent zien op peoplesmanagement.
We analyseren zijn opvattingen over het uitoefenen van macht en invloed en stuiten op een aantal hardnekkige vooroordelen. Na doorvragen en spiegelen concludeert hij: 'Ok, ik snap dat anderen over me beslissen als ik niet meedoe. En ik zie in dat als ik afwacht en mij distantieer ik onduidelijk ben over waar ik voor sta'.
In zijn nieuwe managementfunctie slaagt hij er steeds beter in om de zaken juist op zijn eigen manier, en vanuit zijn eigen overtuigingen aan te pakken. Ook maakt hij meer gebruik van de mogelijkheid om te netwerken en zet hij zijn eigen kwaliteiten bewuster in.


Een groep managers van een ministerie volgt een leergang over leiderschap; communicatie en feedback is een van de onderdelen. Een belangrijk onderwerp in de cultuuromslag die bereikt moet worden waarbij transparantie en het direct aanspreken van elkaar bevorderd dienen te worden.Tot hun verrassing vraag ik ze een zelfportret te tekenen met behulp van allerhande teken- en schildermaterialen. Wat beschroomd maar ook uitgedaagd gaat de groep aan het werk. De portretten worden opgehangen en de deelnemers becommentariëren elkaars tekeningen. Er komt een stroom aan persoonlijke feedback los die zeer welkom is bij de desbetreffende managers. De beelden geven een ingang om elkaar te spiegelen zoals ze dat nooit eerder hebben gedaan. Het verdiept de onderlinge verhoudingen en versterkt de samenbinding.
Door deze oefening komen de belangrijke elementen van feedback duidelijk aan de orde. Een mooie dubbelloop aanpak: door zelf feedback te krijgen leer je op welke wijze je zelf effectief feedback aan anderen kunt geven.

Een middelgrote organisatie met een politiek/maatschappelijke doelstelling wil haar belonings- en beoordelingssytematiek moderniseren. 'We zijn hier één grote familie' is de overheersende cultuurtypering, passend bij de oprichtings- en pioniersfase die enkele tientallen jaren achter hen ligt. Het familiegevoel is zichtbaar in de sterk genivelleerde beloningsverhoudingen; een aanspreekcultuur op basis van formele verantwoordelijkheden en taken is er nauwelijks. De beheersmatige kant van het vraagstuk wordt opgelost met een functiewaarderings- en beloningsonderzoek.
Beoordelen en aanspreken ligt gevoelig; men ziet het belang maar vreest willekeur en scheve gezichten. Ik stel voor een bottum-up aanpak te kiezen. In overlegsessies met verschillende groepen medewerkers inventariseren we de criteria waar ze op beoordeeld willen worden. Er is geen onwil te bespeuren, integendeel men wil graag gezien en erkend worden voor zijn of haar bijdrage. Dit intensieve traject levert criteria en competenties op die inzichtelijk, uitdagend en passend zijn. Door deze aanpak is het draagvlak vanzelf gecreëerd en bovendien worden de bijdrage en het beoogde resultaat van de verschillende teams in één klap zichtbaar en toegankelijk. Men voelt zich gezien, serieus genomen en kan niet wachten op de persoonlijke feedback op hun functioneren.

Voorbeelden uit de praktijk, casuïstiek

Bas is een intelligente, leergierige en nieuwsgierige 38 jarige man, onafhankelijk in zijn opstelling, denkt graag na over zaken en streeft inhoudelijk naar topprestaties. Hij is in zijn nieuwe baan in een pionierachtige omgeving minder opgewassen tegen het politieke, op de man gerichte spel. In zijn onmacht draait zijn hoofd overuren en probeert hij zijn emoties rationeel de baas te zijn en te volharden in zijn verantwoordelijkheid om de boel zo goed mogelijk te regelen. Hij zit er ietwat uitgeblust bij, praat veel, zijn ogen neergeslagen of diffuus in de verte starend.

Ik nodig hem uit zijn emoties over zijn baas en collega’s te uiten; dat helpt, ook al kost het hem moeite te zeggen dat hij het klote vindt, dat hij onderuit gehaald wordt, gekleineerd wordt en geen vertrouwen krijgt. Hij is eigenlijk erg boos en nog belangrijker ‘ik word er ongelukkig van!’.

Door hem te laten oefenen zijn eerste instinctieve reactie serieus te nemen, zijn plannen concreet te maken en ruimte te geven aan zijn verlangens kan hij op een positieve manier naar zijn mogelijkheden kijken. Hij verdwijnt niet meer in zijn ‘piekerzone’ waarin hij besluiteloos wordt en stress ervaart. 'Nee' zeggen doet hij steeds vaker, ook zijn tegenargumenten gooit hij sneller op tafel. En hij neemt meer ruimte om te werken aan zijn eigen doelstellingen. Zijn assertiviteit gaat met sprongen vooruit; hij heeft veel meer regie over situaties door zijn eigen doelen als vertrekpunt te nemen. Hij laat zijn verlangens niet langer vertroebelen door het oordeel van anderen.


Ruud, manager in een aansprekende organisatie, wordt gevraagd een stap te zetten naar een hogere managementfunctie. Hij vraagt zich af of hij dit wel wil en kan. We maken een reis door zijn denkbeelden en opvattingen hierover. Het blijkt dat hij een aantal overtuigingen heeft die hem wat dwars zitten als het om macht in organisaties gaat, de macht waar hij nu dichtbij komt. 'Ik houd niet van politieke spelletjes' zo verzucht hij. Hij heeft een sociaal hart en is wat sceptisch over de integriteit waarmee hij te werk kan blijven gaan. Zijn geweten kan aan hem knagen, vooral bij personele kwesties. Als we zijn werkwijze bij dergelijke vraagstukken nader onderzoeken, komt hij er achter dat daar geen enkele reden toe is. Ook een zelfbeoordeling van zijn leiderschapsprofiel laat een duidelijk accent zien op peoplesmanagement.
We analyseren zijn opvattingen over het uitoefenen van macht en invloed en stuiten op een aantal hardnekkige vooroordelen. Na doorvragen en spiegelen concludeert hij: 'Ok, ik snap dat anderen over me beslissen als ik niet meedoe. En ik zie in dat als ik afwacht en mij distantieer ik onduidelijk ben over waar ik voor sta'.
In zijn nieuwe managementfunctie slaagt hij er steeds beter in om de zaken juist op zijn eigen manier, en vanuit zijn eigen overtuigingen aan te pakken. Ook maakt hij meer gebruik van de mogelijkheid om te netwerken en zet hij zijn eigen kwaliteiten bewuster in.


Een groep managers van een ministerie volgt een leergang over leiderschap; communicatie en feedback is een van de onderdelen. Een belangrijk onderwerp in de cultuuromslag die bereikt moet worden waarbij transparantie en het direct aanspreken van elkaar bevorderd dienen te worden.Tot hun verrassing vraag ik ze een zelfportret te tekenen met behulp van allerhande teken- en schildermaterialen. Wat beschroomd maar ook uitgedaagd gaat de groep aan het werk. De portretten worden opgehangen en de deelnemers becommentariëren elkaars tekeningen. Er komt een stroom aan persoonlijke feedback los die zeer welkom is bij de desbetreffende managers. De beelden geven een ingang om elkaar te spiegelen zoals ze dat nooit eerder hebben gedaan. Het verdiept de onderlinge verhoudingen en versterkt de samenbinding.
Door deze oefening komen de belangrijke elementen van feedback duidelijk aan de orde. Een mooie dubbelloop aanpak: door zelf feedback te krijgen leer je op welke wijze je zelf effectief feedback aan anderen kunt geven.

Een middelgrote organisatie met een politiek/maatschappelijke doelstelling wil haar belonings- en beoordelingssytematiek moderniseren. 'We zijn hier één grote familie' is de overheersende cultuurtypering, passend bij de oprichtings- en pioniersfase die enkele tientallen jaren achter hen ligt. Het familiegevoel is zichtbaar in de sterk genivelleerde beloningsverhoudingen; een aanspreekcultuur op basis van formele verantwoordelijkheden en taken is er nauwelijks. De beheersmatige kant van het vraagstuk wordt opgelost met een functiewaarderings- en beloningsonderzoek.
Beoordelen en aanspreken ligt gevoelig; men ziet het belang maar vreest willekeur en scheve gezichten. Ik stel voor een bottum-up aanpak te kiezen. In overlegsessies met verschillende groepen medewerkers inventariseren we de criteria waar ze op beoordeeld willen worden. Er is geen onwil te bespeuren, integendeel men wil graag gezien en erkend worden voor zijn of haar bijdrage. Dit intensieve traject levert criteria en competenties op die inzichtelijk, uitdagend en passend zijn. Door deze aanpak is het draagvlak vanzelf gecreëerd en bovendien worden de bijdrage en het beoogde resultaat van de verschillende teams in één klap zichtbaar en toegankelijk. Men voelt zich gezien, serieus genomen en kan niet wachten op de persoonlijke feedback op hun functioneren.